یکی از اصلی‌ترین شاخصه‌های سلامت و پیشرفت هر کسب‌وکار، درآمدزایی مطمئن و رشد مستمر آن است. نسبت به سال‌های قبل از ۲۰۰۸، دستیابی به چنین ویژگی‌ای در طول ۱۵ سال اخیر، روندهای سخت‌تر و چالش‌های بیشتری را به همراه داشته است. به‌نوعی، رکود اقتصادی جهانی که در سال ۲۰۰۸ رخ داد، نقطه چرخش به رکود و کاهش سرعت رشد سازمان‌ها بود.
علاوه‌براین، نرخ سرمایه اولیه موردنیاز برای شروع کسب‌وکارها از نرخ رشد درآمدی سبقت گرفت تا بازدهی بیش از پیش محدودتر شود. اکنون، در حضور اقتصادی کند، تورم فزاینده و عدم اطمینان ژئوپلیتیکی، چهره آن رشد که سود و ارزش‌‌آفرینی سهامداران و سرمایه‌گذاران را به ارمغان آورد، همچنان مبهم‌تر می‌شود.
رشد کل‌نگر
برای غلبه بر این روندها، مدیران و تصمیم‌گیرندگان کسب‌وکارها باید از یک طرح کل‌نگر برای رشد پیروی کنند که شامل سه عنصر اصلی زیر است:
- داشتن یک آرمان جسورانه و طرز فکری عملیاتی و متناظر با آرمان
- توانمندسازی سازمان در جهت رسیدن به آرمان‌ها
- داشتن یک مسیر اجرایی روشن در قالب مجموعه‌ای منسجم از ابتکارات رشد
بر اساس تحقیقات، رشد درآمدی اصلی‌ترین محرکه رشد سازمان‌ها است. به‌ازای هر ۵ درصد درآمد اضافی در سال، سه تا چهار درصد به دریافتی سهامداران اضافه می‌شود؛ این رشد، معادلِ ارتقا ارزش بازار سازمان به میزان ۳۳ تا ۴۵ درصد در یک دهه است. با این حال، شرکت‌های بسیار کمی چنین رشدی را تجربه می‌کنند.
به طور میانگین، در ده سالِ قبل کووید، یک سازمان تجاری سالانه ۲.۸ درصد رشد را تجربه می‌کرد و از هر ۱۰ سازمان تنها یکی به رشد قابل‌توجه ۱۰ درصدی می‌رسید. علاوه بر رشد، حفظ آن نیز همیشه یک چالش بوده است. بر اساس تحقیق بنیاد مکنزی، از هر سه شرکت موفق در طول سال‌های ۲۰۰۹ تا ۲۰۱۴، تنها یکی از آن‌ها توانسته به روند رشد خود در سال‌های بعد هم ادامه دهد.
۱۰ قاعده برای رشدِ ارزش‌آفرین کسب‌وکارها
برای عبور از چالش‌های پیش رو، بخصوص انواع مرتبط با تورم و اثرات همه‌گیری، مکنزی ۱۰ قاعده اساسی را معرفی می‌کند که در ادامه آن‌ها را به تفسیر عنوان می‌کنیم؛ علاوه‌براین، رویکردهایی که به سازمان‌ها در پیروی از این قواعد کمک می‌کنند را نیز ارائه خواهیم داد.
۱- مزیت رقابتی را در اولویت قرار دهید
بازده بالای متناظر با سرمایه‌گذاری (ROIC) اصلی‌ترین ویژگی از مدل‌های کسب‌وکار با مزیت رقابتی است. شرکت‌هایی که بازدهی بالاتری تولید می‌کنند، سرمایه بیشتری جذب و به‌کار می‌گیرند؛ چرخه‌ای مالی که به آن‌ها این امکان را می‌دهد که سریع‌تر رشد کنند و نرخ بازدهی دوره‌ای را افزایش دهند.
درحالی که برخی از شرکت (مثل آمازون) به منظور رشد، از سود خود در مراحل اولیه چشم‌پوشی می‌کنند، رویکرد بهتر و کاربردی‌تر ایجاد یک مدل کسب‌وکار متمایز (در مقیاس کوچک)، تلاش برای رشد آن و در نهایت توسعه آن است.
برای مثال، شرکتی از یک وب‌سایت فروش قطعات ماشین شروع می‌کند، تجهیزات کمی را با بهترین رویکرد مشتری‌مداری ارائه می‌دهد، سپس فعالیت خود را فرانچایز و در نهایت، بین‌المللی می‌کند.
۲- با روند همراه شوید
این اصطلاح در دوره کووید، بیش از هر زمان دیگری جلوه کرد. زمانی که کسب‌وکارها و مدیران آن‌ها، با دست‌پاچگی و عدم انعطاف در نقشه‌راه سازمان مواجه شدند. در چنین شرایطی، تنها آن‌هایی پیروز بودند که برنامه‌های کوتاه و بلندمدت سازمان‌شان، قابلیت سازگاری با شرایط ناگهانی پیش‌آمده را داشت.
شرکت‌هایی که در بازارهای منفعل فعالیت می‌کنند، باید وجهه سرمایه‌گذاری را بیش از پیش مدنظر داشته باشند؛ در بازارهای منفعل و پیشرو، مخالفت با جریان رشد به منزله رکود موفقیت و حتی شکست سازمان است.
در قلب این “همراهی با روند”، همکاری ارکان‌های ریز و درشت سازمان قرار دارند. به‌عبارتی، رشد کلی سازمان باید اجماعی از رشد زیربخش‌های آن و برنامه آینده آن‌ها، و کلیتی از فرایندهای اجرایی در زیرمجموعه‌هایش باشد.
۳- از قافله عقب نمانید
رشدی فراتر از سازمان‌های فعال در صنعت موردنظر شما، یک مدل کسب‌وکار قوی را می‌طلبد؛ مزیتی که از جانب بازارهای سرمایه پاداش می‌گیرد، حتی اگر کلیت صنعت عملکردی کند داشته باشد. نکته مهم، عقب نماندن از رسته‌ی پیشرو و اتخاذ رویکردها و فناوری‌هایی است که همکاران در رشد خود به کار گرفته‌اند.
شرکت‌هایی که موفق می‌شوند سهم بیشتری از بازار رقابتی به خود اختصاص دهند، انتظارت رشد منعکس‌شده در قیمت سهام خود را برآورده و حتی بازدهی‌های بیشتری تولید کرده‌اند. بنابراین، علاوه بر پیشرانی در صنعت، شرکت نباید از انتظارات سهامداران خود نیز عقب بماند.
۴- هسته عملیاتی شرکت را توربو شارژ کنید
وقتی سازمانی تصمیم به تحول و پیشرفت می‌گیرد، اولین سوالی که به ذهن مدیران آن می‌رسد این است ” این پیشرفت و تحول سازنده قرار است از چه منبعی نشأت بگیرد؟” پاسخ به این سوال، هم‌راستا با آگاهی مدیران سازمان از مدل‌های طراحی شده (در صورت وجود)، نقشه راه سازمان، منابع سرمایه‌گذاری و دسترسی‌های آن به ابزارهایی چون فناوری است.
دستیابی به هدف، بدون قدرت‌بخشیدن حداکثری به هسته سازمان، غیرممکن است. هیچ سازمانی که مدیریت و اتاق فکر آن ضعیف است، بال‌های گسترده و سودآوری نخواهد داشت. علاوه‌براین، سرمایه اولیه، به عنوان بخشی از هسته رشد، باید متناسب با میزان رشد و ویژگی‌های حرفه‌ای سازمان، تامین شود. براساس یک تحقیق، از هر ۶ شرکت که هسته عملیاتی قویی دارند، تنها یکی از آن‌ها نمی‌تواند در صدر سودآوران صنعت خود باشد.
۵- فراتر از هسته به رشد بنگرید
شرکت‌هایی که در چندین صنعت فعال هستند، ۸۰ درصد درآمد خود را از صنعت اصلی دریافت می‌کنند و تنها ۲۰ درصد آن از صنایع ثانویه یا توسعه به صنایع جدید ناشی می‌شود. با وجود این، شرکت‌هایی وجود دارند که انحراف از مسیر حرفه‌ای برای آن‌ها به منزله دریچه‌های جدید به بازارها و درآمدزایی‌هایی مستعدتر از بازارهای سنتی بوده است.
به‌طور ویژه، در سال‌های اخیر، شرکت‌های فعال در بخش فناوری و IT، به شکل قابل توجهی از صنایع دیگر درآمدزایی کرده‌اند، تا جایی که کم‌کم بخشی از آن صنعت شده‌اند و کلیت برنامه‌های بلندمدت خود را متناظرا تغییر داده‌اند. بنابراین، همیشه یک دایره با شعاعی بیشتر از صنعت کنونی، برای هدف‌های حرفه‌ای خود ترسیم کنید.
شرکت‌هایی که وارد صنایع ثانویه شده‌اند، به‌طور میانگین، ۱.۵ درصد بیشتر از همکاران خود درآمد سالانه نصیب سهامداران کرده‌اند. برای شرکت‌هایی که هسته صنعت آن‌ها به‌سرعت در حال رشد است، نفوذ به صنایع دیگر (از مسیرهای ارتباطی) فرصتی محدود اما فوق‌العاده سودآور است.
۶- رشد خود را هم‌راستا با دانش خود تعریف کنید
در بخش قبل گفتیم که فعالیت در صنایع دیگر می‌تواند سودآور باشد، اما فعالیت‌های این صنایع جانبی باید تا چه میزانی مشابه صنعت اصلی و هسته آن باشند؟ به‌زبان ساده، صنایعی دارای اشتراکات قابل توجه‌اند که هم‌زمان در محصول یا خدمتی خاص نقشی محوری داشته باشند ( برای مثال، کابل و ماهواره در خدمات رسانه‌ای و پخش برنامه‌ها).
شرکت‌هایی که در فعالیت‌هایی دورتر از مهارت اصلی خود وارد می‌شوند، غالبا شکست می‌خورند یا سال‌ها طول می‌کشد تا به جایگاه قابل توجهی برسند.
۷- قهرمانی محلی باشید
نوع صنعت (همراه با تمام بالا و پایین‌های موجود در زنجیره ارزش خود) تنها یک جنبه از عبارت ” جایی برای رشد” است؛ جنبه مهم دیگرجغرافیای فعالیت است. همچنان که موفقیت بدون ارتقا هسته سازمان غیرمحتمل است، تقریبا غیرممکن است در کلیت صنعت پیشرفت کنید وقتی توان پیروزی در رقابت‌های محلی را ندارید.
شبیه یک قهرمان المپیک باشید؛ ابتدا رقیبان شهری، کشوری و منطقه‌ای را پشت سر بگذارید. این موضوع مهمی است، زیرا سرمایه‌گذاری و ترسیم سناریوهای حرفه‌ای باید پله‌ای باشد و از حرکت‌های هیجانی و تلاش برای رشد‌های پرچالش، اجتناب کرد. با این وجود، اگر شما سازمانی بین‌الملی هستید که فعالیت‌تان در کشور مبدا خریداری ندارد، موفقیت محلی به یک دایره بازتر، مثلا منطقه یا قاره‌ای، اشاره دارد.
۸- اگر می‌توانید رقیبان محلی را شکست دهید، جهانی شوید
تقریبا ۵۰ درصد از رشد شرکت‌های موفق (با فعالیت‌های قابل انتقال به سایر کشورها) نتیجه فعالیت آن‌ها درکشورهایی خارج از کشور مادر است. برای مثال، در کشوری چون ژاپن، بیشتر از ۸۰ درصد درآمدهای شرکت‌های فناوری آن حاصل از صادرات محصولات به سایر کشورها است.
شرکت‌هایی که فعالیت‌هایی خود را به سایر کشورها توسعه می‌دهند، ۱.۹ درصد درآمد سالانه بیشتری نسبت به شرکت‌های مشابه دارند. برای موفقیت در توسعه بین‌المللی، داشتن یک منبع روشن از مزیت رقابتی که قابل انتقال به مناطق مختلف باشد، امری حیاتی است. بدون چنین انعطافی، با احتمال زیاد، شرکت‌های محلی که جوامع خود را بهتر می‌شناسند گوی رقابت را به سادگی از شما خواهند ربود.
۹- ادغام و اکتساب را جدی بگیرید
تقریبا ۳۰ درصد از رشد درآمد شرکت‌ها مدیون فعالیت‌های ادغام و اکتساب است. به‌ویژه صنایع بزرگی چون صنایع معدنی، با شرکت‌های مشابه یا همکار خود، به‌منظور ارتقا قدرت مانور مالی و اجرایی، ادغام می‌شوند.
اگر شرکت کوچکی هستید و برنامه‌های شما به بودجه‌های کلان نیاز دارند، به دنبال یافتن شرکت‌های امین و بزرگتری باشید که قدرت میدانی شما را ارتقا می‌دهند و هم‌زمان حفظ ماهیت و چهارچوب شما را تضمین می‌کنند. به‌ویژه، استفاده از توان مدیریتی و تجربه تجاری شرکت‌های موفق می‌توان شبیه سوخت جتی برای شرکت‌های جامانده اما با پتانسیل رشد باشد.
۱۰- گاهی باید یک قدم عقب‌نشینی کرد
درنهایت، هیچ اشکالی ندارد اگر گاهی از موقعیت و تفکر اجرایی خود عقب‌نشینی کنید. شرکت‌های زیادی وجود داشته‌اند که در اصرار بر پیگیری فعالیت‌هایی که قدرت مالی آن را نداشته‌اند، با نابودی کامل روبرو شده‌اند. گاهی باید شبیه استیو جابز عمل کرد؛ از همه‌چیز فاصله گرفت، تجدیدنیرو کرد و با قدرت هرچه تمام‌تر بازگشت.
اصلی‌ترین مشکل شرکت‌ها، دانش پایین نیروی انسانی آن‌ها و مشکلات سرمایه‌گذاری است. شرکت‌هایی که اصرار دارند در حضور قدرتمند این دو مولفه منفی، همچنان به مسیر خود ادامه دهند، هرگز به رشد مطلوب و پایدار نخواهند رسید. بهترین رویکرد، محدودسازی فعالیت‌های شرکت و حتی کاهش میزان سهم آن از بازار است. یک عقب‌نشینی تاکتیکی برای آماده‌سازی، همراه با واقع‌بینی و برنامه‌ریزی برای بازگشت، گرچه رشد کوتاه‌مدت را نادیده می‌گیرد، اما رشد بلندمدت را تضمین می‌کند.
